PASO 3: CONTROLAR EL CRONOGRAMA

En este paso que se encuentra en la etapa de control se elegirá una herramienta de programación y la distribución de los recursos a través del tiempo.

1)   Seleccionar un método de control

8.1) Master Schedule o cronograma maestro

 

El cronograma Maestro o Master Schedule es una herramienta que plasma todo el alcance del proyecto. En caso de que existan varios contratistas, el cronograma maestro integra todos los cronogramas de los contratistas.

Es ahí donde se identifican restricciones, sobreasignación de recursos y cuellos de botella en el proyecto.

Deberá incluir hitos importantes del proyecto.

8.2) Curva S

Se procede a elaborar la Curva S con la información del Cronograma (fechas, duraciones, recursos).

Es necesario tener una unidad integradora para todo el proyecto, que generalmente es el Costo, pero también puede ser:

Horas Hombre

Unidad Equivalente

Una vez definida la unidad, se procede a sumarla y agruparla por el periodo de tiempo elegido dentro del cronograma (semanas, días, horas) Luego dividirlo entre el total, para obtener un porcentaje programado.

Para realizar el control, se colocará la información dentro de la Fila de Avance real, el avance programado y sus respectivos acumulados.

	Inicio	Periodo 1	Periodo 2	Periodo 3	Periodo 4	TOTAL
Avance Programado (und)	0	5	8	4	2	19
Avance Real (und)	0	2	3
Avance Programado (%)	0.00%	26.32%	42.11%	21.05%	10.53%
Avance Real (%)	0.00%	10.53%	15.79%	0.00%	0.00%
Avance Programado Acumulado	0.00%	26.32%	68.42%	89.47%	100.00%
Avance Real Acumulado	0.00%	10.53%	26.32%	26.32%	26.32%

 

Estos son los requerimientos básicos para realizar una curva S del control, los conceptos de valor ganado.

8.3) Programación Ganada

 

Programación Ganada es una herramienta que identifica el adelanto o retraso en unidades de tiempo, utilizando la información de la Curva S.

Dado que el SPI($) utilizado en el método del valor ganado, no representa con exactitud la eficiencia del proyecto, se recomienda utilizar el indicador de programación ganada SPI (t)  pues el SPI($) tiene una tendencia a retornar a 1 al final del proyecto. Lo cual genera una imprecisión al momento de medir la eficiencia en etapas avanzadas del proyecto. En cambio SPI(t) demuestra la verdadera desviación

 

	Valor Ganado (EVM)	Programación Ganada (ES)	Formula
Status del Proyecto	Valor Ganado (EV)	Programación Ganada (ES)	Numero de periodos de  tiempo completados a la fecha
	Costo Reall (AC)	Tiempo Real (AT)	El tiempo a la fecha
	Variación del Cronograma (SV)	SV(t)	ES – AT = SVt
	Indice de Desempeño del Cronograma (SPI)	SPI(t)	ES ÷ AT = SPIt)
Trabajo Futuro	Costo presupuestado del trabajo restante (BCWR)	Duración planificado del trabajo restante (PDWR)	PD – ES
	Estimado para Concluir (ETC)	Estimado para Concluir (tiempo) ETC (t)	EAC(t) – AT
Predicción	Variación a la conclusión (VAC)	Variación a la conclusión (tiempo) VAC (t)	PD – EAC(t)
	Estimación a la conclusión (EAC)	Estimación a la conclusión (tiempo) EAC (t)	ES+ETC(t)
	EAC Independiente (IEAC) (Cliente)	EAC Independiente (tiempo) IEAC(t) Cliente	PD ÷ SPIt = IEACt
	Indice de Desempeño del trabajo por Completar (TCPI)	Indice de Desempeño del trabajo por Completar TSPI (t)	(PD-ES)/(PD-AT) o (PD-ES)/(ED-AT)
*PD= Duración Planificada

 

8.4) Lookahead

 

El Lookahead es una herramienta que utiliza las actividades organizadas en el EDT y programa el avance de las próximas semanas.

Se deberá elegir un rango de semanas (de 3 a 5) hacia el futuro y una hacia atrás de la fecha de control.

Este cuadro ayudará a prever que actividades son necesarias para continuar con un correcto flujo de trabajo.

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.

El PPC o Porcentaje Planificado Completado, indica tal como su nombre dice, el porcentaje ejecutado de la actividad respecto a lo que se planificó.

El Porcentaje se deriva de lo realmente ejecutado entre lo que se planificó.

De no haberse cumplido al 100% lo planificado, se llevará un control de causas que generaron dicho incumplimiento a fin de determinar las causas o agentes que causan estas restricciones en los trabajos.

Por esto es importante que los datos se revisen semanalmente, se registren y clasifiquen las causas y restricciones de los trabajos, de modo que estás puedan ser solucionadas y levantadas.

 

PASO 2: ELEGIR LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN DEL CRONOGRAMA

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se elegirá una herramienta de programación y la distribución de los recursos a través del tiempo.

1)   Seleccionar herramienta de programación

7.1) Método de la ruta critica

Con la información del diagrama de Red se procede a identificar la ruta crítica del Proyecto. Todas las Actividades que tienen «0» en el espacio correspondiente a la Holgura, serán  consideradas como ruta crítica.

Las Actividades que se encuentran por la ruta crítica son las que determinarán la duración del proyecto, por lo tanto, se deberá de tener mayor atención a estas actividades.

7.2) Método de la cadena crítica

 

Con el Diagrama de Red y las duraciones calculadas, se procederá a identificar el porcentaje de «colchón» agregado a cada actividad, de no haberlo colocado. Colocar aproximadamente un 50% más a la actividad.

Se procede a retirar los colchones  de las actividades. Luego se identifica la ruta crítica del proyecto, que es el eslabón más débil de la cadena, o Cadena Critica. Se desplazan todos los buffers o «colchones» hacia el final del proyecto, denominándolo como Buffer del Proyecto. Luego de deberá proteger la cadena crítica de la incertidumbre, revisando las secuencias de actividades que desemboquen en la cadena crítica pues podrían retrasar el proyecto

Para evitar retrasos se pueden agregar buffers al final de cada una de estas secuencias, de ser necesario.

 

 

7.3) Nivelación de Recursos

 

Una vez definida la asignación de los recursos a las actividades. Se procede a verificar los límites de cada recurso según su disponibilidad. Que pueden ser límites de mano de obra, materiales, equipos o costo. Con los límites de asignación de los recursos definidos, se procederá a definir la estrategia para eliminar la sobrecarga del recurso, que puede ser:

 

Asignar más recursos de los existentes (adquirir, contratar)

Ampliar el Límite de los recursos significa aumentar la cantidad de recursos, en ese periodo de tiempo, se deberá verificar si estos se encuentran disponibles y si se puede asumir el costo que genera.

Reasignar los recursos a un periodo de tiempo que se encuentren disponibles

Reasignar los recursos significa mantener el nivel límite de recursos, desplazando las actividades que generan sobrecarga a través del tiempo, de modo que se elimine la sobrecarga. Este método si se aplica en una actividad crítica aumentará la duración del proyecto.

PASO 1: DESARROLLAR UN CRONOGRAMA

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se determinará la lista de actividades, su duración, sus relaciones lógicas y recursos requeridos.

 

1)   Definir actividades

Con el Alcance Definido, y partiendo del EDT generado, se procederá a definir las actividades necesarias para concluir cada paquete de trabajo especificado en el EDT.

Numero	ID	Entregable	Duración
1	1	Entregable 1
2	1.1	Paquete de Trabajo A
3	1.1.1	Actividad 1
4	1.1.2	Actividad 2
5	2	Entregable 2
6	2.1	Paquete de Trabajo B
7	2.1.1	Actividad 4
8	2.1.2	Actividad 5
9	2.2	Paquete de Trabajo C
10	2.2.1	Actividad 6
11	2.2.2	Actividad 7
12	2.3	Paquete de Trabajo D
13	2.3.1	Actividad 8
14	2.3.2	Actividad 9

 

2)   Estimar Duraciones

Una vez definidas las actividades se procederá a estimar la duración de Actividades, existen varios métodos para estimar las duraciones de las actividades, entre los cuales se recomienda los siguientes:

• Información de Proyectos Anteriores: Se busca dentro de la información de proyectos o actividades similares, y se toman esos rendimientos y duraciones.
• Estimación Paramétrica: Se Utiliza un modelo Matemático, para mejorar la exactitud, pero para esto se necesita información histórica de proyecto o actividades similares.

Estimación Para Actividad «X»
Información Historica (Metrado)	Duración (días)
5	18
2	7
15	53
10	28
2	6
11	30
5	16
14	40

 

 

 

R2	0.9534
Valor de Confiabilidad	95.34%	ACEPTABLE
Y=	3.0691	X+	0.1968
ESTIMAR DURACIÓN
METRADO (X)=	10
DURACIÓN CALCULADA=	31	DÍAS

 

• Estimación por Tres Valores o PERT : Mediante este método, se podrá estimar la duración respecto a 3 valores ; optimista, más probable y pesimista; este método toma en consideración los factores de riesgo y variabilidad asociados con el proceso de estimación.

Estimación por 3 Valores (PERT)	Duraciones (días)
Actividad	Optimista	Más Probable	Pesimista	Desv .Estándar	Tiempo Esperado (te)
ACTIVIDAD 1	2	3	10	1.33	4.00
ACTIVIDAD 2	4	7	16	2.00	8.00
ACTIVIDAD 3	3	5	13	1.67	6.00

 

ACTIVIDAD 1	Existe un 68.26% de Probabilidad que el tiempo este entre:	3 y 6 días
	Existe un 95.46% de Probabilidad que el tiempo este entre:	2 y 7 días
	Existe un 99.73% de Probabilidad que el tiempo este entre:	1 y 11 días
ACTIVIDAD 2	Existe un 68.26% de Probabilidad que el tiempo este entre:	6 y 10 días
	Existe un 95.46% de Probabilidad que el tiempo este entre:	4 y 12 días
	Existe un 99.73% de Probabilidad que el tiempo este entre:	2 y 14 días
ACTIVIDAD 3	Existe un 68.26% de Probabilidad que el tiempo este entre:	5 y 8 días
	Existe un 95.46% de Probabilidad que el tiempo este entre:	3 y 10 días
	Existe un 99.73% de Probabilidad que el tiempo este entre:	1 y 11 días

 

De los resultados se interpreta que la duración es el tiempo esperado (te) y según la criticidad de la actividad se puede asignar mayor o menor duración para  aumentar o disminuir la probabilidad que se cumpla en el tiempo calculado

 

3)   Secuenciar Actividades

Se procederá a crear una relación lógica (Conexión entre estas) tomando en cuenta el proceso constructivo utilizando el siguiente cuadro:

Numero	ID	Entregable	Actividad Predecesora	Actividad Sucesora	Relación Lógica
1	1	Entregable 1
2	1.1	Paquete de Trabajo A
3	1.1.1	Actividad 1		4	FI
4	1.1.2	Actividad 2	3	7	FI
5	2	Entregable 2
6	2.1	Paquete de Trabajo B
7	2.1.1	Actividad 4	4		II

 

No conectar ni entregables ni paquetes de trabajo, solamente actividades

Las relaciones lógicas para asignar  a las actividades son las siguientes:

FI	Final a Inicio	La  actividad predecesora no puede comenzar hasta que no termine la anterior
FF	Final Final	Las dos actividades finalizan a la vez
II	Inicio a Inicio	Las dos actividades comienzan a la vez
IF	Inicio a Final	La actividad predecesora no puede finalizar hasta que comience la anterior o sucesora

 

 

4)   Determinar Dependencias

Con la secuencia de actividades definidas, se designan las dependencias entre actividades, estas pueden ser:

Dependencias obligatorias	Dependencia que se debe cumplir si o si
Dependencias discrecionales	Dependencia generalmente determinada por el equipo del proyecto Es una decisión gerencial, arbitraria para maximizar el uso de recursos definir puntos de control o realizar auditorías
Dependencias Externas	El comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al proyecto
Dependencias Internas	Una actividad que no puede comenzar hasta que no finalice
Adelantos y atrasos	Los adelantos permiten que la actividad sucesora comience antes de la relación establecida

 

5)   Desarrollo del diagrama de red del cronograma del proyecto

Con la secuencia y las duraciones del proyecto definidas se procede a desarrollar un diagrama de red, para encontrar las holguras de las actividades y la ruta crítica del proyecto. Cada Nodo (actividad) se representará de la siguiente manera:

Luego graficamos el diagrama de Red:

 

 

6)   Estimar Recursos

Con el diagrama de red definido se realizará la estimación de los recursos necesarios para desarrollar cada actividad. Este proceso se coordina estrechamente con el proceso de estimar costos.

Existen tres tipos de recursos: personas, equipos y materiales. Para tener un orden en la información se recomienda realizar una estructura de desglose de recursos. Esta estructura alimentara las actividades del cronograma

 

 

Código RBS / ID	Categorías y Tipo de Recursos	Cantidad	Unidad	Tipo	Asignado a Actividad No.
R1.	Proyecto
R1.1	Mano de Obra
R1.1.1.	Peón		hh	M.O.
R1.1.2	Operario		hh	M.O.
R1.1.3	Capataz		hh	M.O.
R1.2.	Equipos
R1.2.1.	Retroexcavadora		hm	Equipos
R1.2.2.	Taladro Percutor		hm	Equipos
R1.2.3	Mezcladora de Concreto		hm	Equipos
R1.3.	Materiales
R1.3.1.	Cemento		bls	Materiales
R1.3.2.	Arena Gruesa		m3	Materiales
R1.3.3.	Arena Fina		m3	Materiales

PASO 3: CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN Y PROMINECNCIA DE LOS INTERESADOS

Este paso, se encuentra en la etapa de monitoreo y control. Con los interesados identificados y clasificados se procederá a controlar la participación y compromiso de estos.

 

4) CONTROLAR  LA PARTICIPACIÓN Y PROMINENCIA DE LOS INTERESADOS.

 

En este cuadro se coloca la posición y prominencia de cada interesado, así como los niveles deseados de participación, permitiendo ajustar las estrategias para cerrar la brecha y mejorar el interés o actitud de los interesados

.

	CLASIFICACIÓN					ESTRATEGIAS Y ACCIONES A DESARROLLAR	MEJORÓ EL INTERES O ACTITUD DEL INTERESADO?
	POR PROMINENCIA			POR PARTICIPACIÓN
INTER.	ACTITUD	PRIORIDAD	TIPO	TIPO DESEADO	TIPO ACTUAL		SI	NO
INTER 1	NEGATIVA	MEDIA	5	4	1		X
INTER 2	POSITIVA	BAJA	3	4	4			X
INTER 3	POSITIVA	ALTA	7	4	3		X

PASO 2: ESTABLECER ESTRATEGIAS SEGÚN EL IMPACTO DE LOS INTERESADOS

Una vez clasificados los interesados procedemos a definir el nivel deseado de participación estrategias para cada uno de ellos.

3.1) POR PARTICIPACIÒN

Se colocará en la tabla el estado de interés actual y el estado deseado del interesado para con el proyecto.

INTERESADOS	DESCONOCEDOR (1)	RETICIENTE (2)	NEUTRAL (3)	PARTIDARIO (4)	LIDER (5)	TIPO ACTUAL	TIPO DESEADO
INTERESADO 1	ACTUAL			DESEADO		1	4
INTERESADO 2			ACTUAL	DESEADO		4	4
INTERESADO 3				ACTUAL DESEADO		3	4

 

Una vez identificados los niveles deseados se coloca la brecha y se definen las estrategias o acciones para cerrar la brecha, y llevar a los interesados a un nivel óptimo de conformidad.

INTERESADOS	TIPO ACTUAL	TIPO DESEADO	BRECHA	ESTRATEGIAS O ACCIONES PARA CERRAR LA BRECHA
INTERESADO 1	1	4	1-4= -3	Presentación individual del proyecto con foco en los beneficios esperados.
				Inclusión del interesado en el equipo evaluador de riesgos.
				Envío del reporte de estado semanal del proyecto.
INTERESADO 2	3	4	3-4 = -1	Inclusión del interesado en el equipo evaluador de riesgos.
				Envío del reporte de estado semanal del proyecto.
INTERESADO 3	4	4	3-3 = 0	Envío del reporte de estado semanal del proyecto.

La matriz variará durante el transcurso del tiempo, con el ingreso de otros interesados, los cuales se incorporarán al cuadro.

3.1) MODELO DE PROMINENCIA

 

Se colocará la tabla midiendo la actitud, poder, legitimidad y urgencia para definir la estrategia a aplicar para cada interesado

INTERESADOS	ACTITUD	PODER	LEGITIMIDAD	URGENCIA	CATEGORÍA	PRIORIDAD	ESTRATEGIA
INTERESADO 1	NEGATIVA	SI	NO	SI	5	MEDIA
INTERESADO 2	POSITIVA	NO	NO	SI	3	BAJA
INTERESADO 3	POSITIVA	SI	SI	SI	7	ALTA

 

Para cada categoría en la siguiente tabla, se presenta la estrategia

CATEGORÍAS	ESTRATEGIA
1: INACTIVO	Estos interesados por lo general sólo aparecen en el proyecto si algo se está realizando mal. No debería enviar información detallada a este grupo.
2: DISCRECIONAL	Sería suficiente con mantenerlos informados sobre los avances del proyecto
3: DEMANDANTE	Estas personas creen que todo es urgente y debería entregarse para “ayer”; pero no debería prestar demasiada atención a esas supuestas “urgencias”.
4: DOMINANTE	Enfocarse en las expectativas de este grupo, pero sin necesidad de tratarlos con urgencia.
5: PELIGROSO	Por ejemplo, aquel gerente experimentado que quiere imponer sus ideas en el proyecto sin formar parte del mismo. Mantenga a este grupo de peligrosos involucrados en el proyecto o satisfechos.
6: DEPENDIENTE	Aunque no tengan poder, debemos gestionarlos igual porque fácilmente pueden alinearse con otros interesados para influir sobre el proyecto.
7: CRÍTICOS	Prestar gran atención a los intereses, necesidades y expectativas de este grupo.

PASO 1: DEFINIR E IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se identifican y clasifican a los interesados.

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

 

En este paso se realizará un listado de los interesados involucrados en el proyecto. Se tiene en cuenta que interesados son todos los individuos, grupos u organizaciones que pueden verse afectados por el proyecto.

INTERESADOS

INTERESADO 1

INTERESADO 2

INTERESADO 3

 

CLASIFICAR LOS INTERESADOS

 

En este paso se procede a realizar la clasificación de los interesados. Se proponen dos formas de clasificar a los interesados: por su participación en el proyecto y por su poder legitimidad y urgencia (Modelo de prominencia).

2.1) CLASIFICACIÓN POR PARTICIPACIÓN

 

La clasificación de los interesados se divide en lo siguiente:

DESCONOCEDOR (1)	Desconoce el proyecto y de sus impactos potenciales
RETICIENTE (2)	Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y reticente al cambio
NEUTRAL (3)	Conocedor del proyecto aunque no lo apoya ni es reticente
PARTIDARIO (4)	Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y apoya al cambio
LIDER (5)	Conocedor del proyecto y de sus impactos, activamente involucrado en asegurar el éxito del mismo

 

Se procede a asignar a cada interesado un nivel de participación.

INTERESADOS	TIPO
INTERESADO 1	DESCONOCEDOR (1)
INTERESADO 2	LIDER (5)
INTERESADO 3	RETICIENTE (2)

 

2.2) CLASIFICACIÓN POR PODER, LEGITIMIDAD Y URGENCIA

 

Una vez concluida la clasificación por participación, Se puede clasificar por poder legitimidad y urgencia

Esta clasificación completa la clasificación por participación y prioriza a los interesados más importantes

Esta tabla clasifica a los interesados en base a su prioridad en las siguientes categorías.

PRIORIDAD	CATEGORIAS
BAJA	1:INACTIVO	2:DISCRECIONAL	3:DEMANDANTE
	PODER	LEGIMITIDAD	URGENCIA
MEDIA	4:DOMINANTE	5:PELIGROSO	6:DEPENDIENTE
	PODER Y LEGITIMIDAD	PODER Y URGENCIA	LEGITIMIDAD Y URGENCIA
ALTA	7:CRÍTICOS
	PODER , LEGITIMIDAD Y URGENCIA

Luego le asignamos un nivel de prominencia a cada uno de los interesados en el siguiente cuadro.

INTERESADOS	ACTITUD	PODER	LEGITIMIDAD	URGENCIA	CATEGORIA	PRIORIDAD
INTERESADO 1	NEGATIVA	SI	NO	SI	5	MEDIA
INTERESADO 2	POSITIVA	NO	SI	NO	3	BAJO
INTERESADO 3	POSITIVA	SI	SI	SI	7	ALTA

 

PASO 2: CONTROLAR LO QUE SE VA A HACER

En este paso, que se encuentra en la etapa de monitoreo y control, se elegirá el método a utilizar, y se procederá a realizar el control del alcance.

 

Para Controlar el Alcance se utilizará el  EDT. Se verificará si la estructura se mantiene igual o si existe la necesidad de generar un nuevo paquete de trabajo.

Verificando en un rango de tiempo si es que ha existido variación o aparición de nuevos paquetes de trabajo, para luego decidir dónde colocarlos dentro de la EDT. Estos cambios deberán ser registrados, previa aprobación, en el  EDT.

Para evitar problemas y mantener la calidad de la información, se recomienda no reemplazar la numeración de ningún paquete de trabajo ya existente.

 

3) Seleccionar un método de control

Se proponen 3 métodos de control para el alcance, el usuario deberá de elegir el que se acomode mejor a sus necesidades y a la capacidad de su equipo de trabajo.

 

 

3.1) EDT/WBS:

Para poder realizar el control mediante el EDT, solamente es necesario el cuadro con los entregables o el grafico del EDT, y Cualquier variación deberá ser registrada en el mismo cuadro o gráfico.

Para evaluar la medición de la variación de la línea base, se Utilizará el siguiente indicador:

 

Periodos	T1	T2	T3	T4	T5
Indicador de Variación Alcance	1	1	0.95	1.1	1.15

3.2) EDT/WBS Y BIM:

Para poder controlar mediante BIM, se tomarán los datos generados en la etapa de planificación. Introduciéndolos en cada uno de los elementos del Modelo, de esta forma el Modelo BIM podrá mostrar la codificación del EDT del elemento, así como los supuestos y exclusiones de este. Pudiendo mostrar la información en vistas 3D o cuadros, según lo requerido.

3.3) EDT/WBS Y CUADROS CON MAPAS GRAFICOS

 

Para controlar mediante  un mapa gráfico, se necesitara tener las cantidades totales de cada entregable. Esta información se plasmara en un plano coloreado cuantificando el avance del trabajo.

ID	Entregable	Unidad	Cantidad Ejecutada	Cantidad Total
1	Entregable 1	Colocar aquí la unidad	Colocar aquí	Colocar aquí
1.1	Paquete de Trabajo A	mediante se controlará	lo que se asume	la cuantificación total
2	Entregable 2	los paquetes de trabajo	respecto a este	del entregable
2.1	Paquete de Trabajo B		entregable
2.2	Paquete de Trabajo C

 

Este método comunica de forma clara el status de avance  del trabajo.

PASO 1 : DEFINIR EL TRABAJO QUE SE VA A HACER

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se determinarán los requisitos y se organizará el trabajo del proyecto mediante una EDT.

1) Determinar los requisitos necesarios para ejecutar el proyecto

Primero deberá ser identificado el producto general, y luego dividirlo en entregables. De ser necesario, utilizar información ya desarrollada respecto al proyecto (Planos, Especificaciones Técnicas, etc.)

Nombre del Proyecto
Producto Final

 

Fase: El proyecto se deberá de dividir en etapas que faciliten la organización de la información del proyecto para su posterior control.

Identificación: Es el código que identifica a la Fase, No debe de ser extenso y debe de representar de ser posible la secuencia de desarrollo del proyecto.

Criterios de Aceptación: Son las condiciones necesarias que definen la aceptación o conclusión de la fase

Nivel de Complejidad: Es el grado de complejidad de la Fase, es importante para poder definir el detalle de los niveles de entregables para un mejor control. Está dividido en Alto, Medio y Bajo.

Objetivos de Fase: Es lo que se busca lograr.

Nivel de Prioridad: Es la importancia de la Fase respecto a las otras. Se encuentra dividido en Alto, Medio y Bajo.

N	Fase	Identificación	Criterios de aceptación	Nivel de complejidad	Objetivo de Fase	Nivel de prioridad
1	Se deberá colocar	Colocar aquí un código con la	Acá se colocará las condiciones	ALTO	Colocar el objetivo	MEDIO
2	la fase en la cual desea dividir	cual se identificará la fase	bajo la cual la fase se	MEDIO	u objetivos que se	MEDIO
3	el proyecto	del proyecto	considerará como	ALTO	cumplen al desarrollar	ALTO
4			aceptada o concluida		esta Fase

 

2) Organizar el trabajo del proyecto

 

Con la información del paso anterior, se procederá a organizar el trabajo a ejecutar, este se organizara por medio de entregables. Estos se dividirán según lo necesario

ID: Es el código de identificación del entregable, deberá guardar relación según el grupo o subgrupo al que este pertenece.

Entregable: Es el  producto, resultado o servicio que debe producirse para terminar una parte del proyecto.

Exclusiones: Aquí se coloca lo que no está incluido dentro del entregable.

Supuestos: Son consideraciones asumidas como ciertas que influyen en el desarrollo del entregable.

ID	Entregable	Exclusiones	Supuestos
1	Se deberá colocar el resultado	Colocar todo lo	Colocar aquí
1.1	producido que es parte	que no se encuentra	lo que se asume
2	del proyecto	incluido en el	respecto a este
2.1		entregable	entregable
2.2
3

 

El proyecto se organizará mediante una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT/WBS), que es una descomposición jerárquica del alcance del trabajo, el cual será represando también en un gráfico como el siguiente:

 

Los beneficios de esta organización incluyen: Ser la base para el proyecto,  buenas estimaciones y asignación de responsabilidades.

Línea Base del Alcance