PASO 2: CREAR EL SISTEMA DE CONTROL INTEGRADO

1)    Integrar las líneas base del proyecto

En esta etapa se procede a integrar las líneas bases creadas previamente logrando una base de datos integrada.

En esta se tendrán datos planificados de todo el proyecto, que servirán para el respectivo control.

Si se va a crear las líneas base desde un inicio, se deberá de seguir la secuencia indicada en la Figura 35.

Figura 35:            Secuencia de elaboración de la guía

Fuente: Elaboración Propia

La información de las líneas base se creará por bloques, comenzando con el Alcance y los Interesados, obteniendo una estructura (EDT) y una identificación correcta de interesados, Luego se desarrollará en paralelo la duración de las actividades, su costo y el riesgo de estas, tal como se muestra en la Tabla 61.

Y como etapa final, se definirán los errores potenciales, las normas que se deben cumplir y las acciones preventivas a realizar para cada actividad.

Tabla 61: Integración de la información

		TIEMPO			Costo	Riesgos		Calidad
EDT	Actividad	Duración Planificada	Fecha Inicio	Fecha Fin	Costo Total Planificado	Oportunidad o Riesgo	Probabilidad x Impacto	Criterios de Evaluación
1	Colocar las actividades	Colocar la Duración	Colocar la Fecha	Colocar la Fecha Final	Colocar el Costo	Colocar si la	Colocar el dato	Colocar los Criterios
2	Del EDT.	Planificada Indicada en la	de Inicio Indicada en la	Indicada en la línea	Total Planificado	actividad posee	de Probabilidad	de Evaluación
3		línea base del tiempo	línea Base del Tiempo	base del Tiempo	la Línea Base del Costo	una oportunidad	x Impacto o	indicados en
4		para la actividad	para la actividad	para la actividad	para la actividad	o riesgo según	VME según lo	la línea Base
5						lo indicado	indicado en	de la Calidad
6						en la Línea Base	la Línea Base
7						de Riesgo	del Riesgo

Fuente: Elaboración Propia

Para el caso del cuadro de interesados se controlará en paralelo pues no se encuentra en la tabla.

PASO 1: IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS RIESGOS

1) Identificar los riesgos

De las actividades ordenadas según el EDT, se comenzará identificando los riesgos y categorizándolos según la restricción que causan en el proyecto (Alcance, Tiempo, etc.)

Luego se describen los riesgos potenciales detectado, al que se encuentran expuestos, tal como se muestra en la Tabla 47.

Estos riesgos deberán ser categorizados según su impacto y su probabilidad.

 

 

Tabla 47: Identificación de los riesgos

ID	Actividad	Categoría	Riego u Oportunidad	Descripción del Riesgo/Oportunidad
1	Colocar las actividades	ALCANCE	OPORTUNIDAD	Describir el Riesgo al que la actividad se encuentra
2	del EDT.			Expuesta.
3
4

Fuente: Elaboración Propia

2) Hacer el análisis de riesgos

Para realizar el análisis uno puede realizarlo de dos formas: Cuantitativa o Cualitativamente.

La elección del tipo de análisis dependerá del tipo de proyecto o del usuario.

Es posible realizar ambos análisis para un proyecto, pero para realizar el análisis cuantitativo se necesita gran cantidad de información para desarrollar modelos adecuados, estos generalmente demandan disponibilidad de tiempo y presupuesto.

2.1) Hacer un análisis cualitativo de riesgos

El Impacto se medirá en una escala del 1-10, siendo 1 el riesgo más bajo y 10 el más alto. Los riesgos se dividen en riesgos positivos (oportunidades) o negativos (riesgos). En la tabla 48, se muestran valores para determinar el impacto según las diferentes restricciones del proyecto. Se podrá tomar de referencia la siguiente escala para la valoración.

Tabla 48: Escala de valores de Impacto/ Restricciones

Fuente: PMBOK 5ta Edición

Una vez registrado el grado se procederá a identificar la probabilidad de ocurrencia, obteniendo la calificación del riesgo guiándose en la Tabla 49.

Tabla 49: Matriz de probabilidad de impacto

Fuente: PMBOK 5ta Edición

Con la calificación del riesgo. Se procederá a decidir una estrategia de solución a este, La Tabla 50 muestra algunas de las estrategias que existen.

Tabla 50: Estrategias de solución

Estrategias de Solución
ACEPTACIÓN  PASIVA	No se realiza ninguna acción para afrontar el riesgo.	EXPLOTAR	Eliminar la incertidumbre, asegurando que la oportunidad se haga realidad.
ACEPTACIÓN ACTIVA	Se desarrolla un plan de acción que se ejecuta cuando ocurre el riesgo.	MEJORAR	Se busca aumentar la probabilidad y/o impactos positivos de la oportunidad.
MITIGAR	Se reduce la probabilidad de ocurrencia o impacto, a un umbral aceptable.	COMPARTIR	Asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado, en beneficio del proyecto.
TRANSFERIR	Se traslada el impacto y la responsabilidad hacia un tercero, sin eliminar el riesgo.	ACEPTAR	Estar dispuesto a aprovechar la oportunidad, sin buscarla de manera activa
EVITAR	Se usa para eliminar la amenaza, o proteger al proyecto del impacto del riesgo.

Fuente: PMBOK 5ta Edición

Luego del análisis, se procede a volcar la información en la Tabla 51:

Tabla 51: Análisis de riesgos

ID	Actividad	Categoría	Riego u Oportunidad	Descripción del Riesgo/Oportunidad	Impacto	Prob.	Probabilidad x Impacto	Consecuencias	Estrategia de Solución	Acción a realizar
1	Colocar las actividades	ALCANCE	OPORTUNIDAD	Describir el Riesgo al que la actividad se encuentra	1	10%	0.1	Las consecuencias que		Qué se realizará
2	del EDT.			Expuesta.	5	50%	2.5	desencadenarán del riesgo		para implementar
3					7	30%	2.1	oportunidad		la estrategia
4					9	40%	3.6

Fuente: Elaboración Propia

 

 

 

2.2) Hacer un análisis cuantitativo de riesgos

Con la misma estructura, se realizará un análisis cuantitativo de los riesgos. Para hallar la probabilidad se utilizarán información histórica de proyectos anteriores, esta información luego se ingresa en la Tabla 52.

Tabla 52: Análisis cuantitativo de riesgos

Impacto

Valor monetario Esperado

ID

Actividad

Categoría

Riego o Oportunidad

Descripción del Riesgo/Oportunidad

Probabilidad

Cronograma

Costo

Cronograma

Costo

Consecuencias

Estrategia de Solución

Acción a realizar

1

Colocar las actividades

ALCANCE

OPORTUNIDAD

Describir el Riesgo al que la actividad se encuentra

0

0

0

Las consecuencias que

Qué se realizará para implementar

2

del EDT.

Expuesta.

0

0

0

desencadenaran del riesgo

la estrategia

3

0

0

0

oportunidad

Fuente: Elaboración Propia

• Priorizar los riesgos

Este paso es opcional, una vez realizada la matriz de riesgos se puede priorizar los riesgos más importantes, guíandose de la Tabla 53.

Tabla 53: Priorización de riesgos

ID	Actividad	Categoría	Riego u Oportunidad	Descripción del Riesgo/Oportunidad	Importancia
1	Colocar las actividades	ALCANCE	OPORTUNIDAD	Describir el Riesgo al que la actividad se encuentra	Escala del 1 al 10
2	del EDT.			expuesta.
3
4

Fuente: Elaboración Propia

 

 

PASO 1: DESARROLLAR UN PRESUPUESTO

1) Definir Costos de las Actividades

Este paso se realiza en paralelo con la estimación de recursos de las Actividades, perteneciente a la línea base para control del tiempo.

1.1) Asignar partidas necesarias para cada actividad

Con la información del EDT y las Actividades del Cronograma se procederá a detallar los costos necesarios para realizar la actividad, agrupándolas en partidas, tomando como referencia la Tabla 37. Dado que las partidas guardan relación con las actividades se podrá definir una actividad como partida y viceversa.

Tabla 37: Asignación de partidas para cada actividad

Nº	ID	Entregable	Partidas
1	1	Entregable 1
2	1.1	Paquete de Trabajo A
3	1.1.1	Actividad 1	Partida 1
4	1.1.2	Actividad 2	Partida 2
5	2	Entregable 2
6	2.1	Paquete de Trabajo B
7	2.1.1	Actividad 4	Partida 3 , Partida 1
8	2.1.2	Actividad 5	Partida 2
9	2.2	Paquete de Trabajo C
10	2.2.1	Actividad 6	Partida 4
11	2.2.2	Actividad 7	Partida 5

Fuente: Elaboración Propia

1.2) Generar una lista de partidas a utilizar para el proyecto

Una vez definidas las partidas se procederá a ordenarlas y definirlas, como se muestra en la Tabla 38.

Tabla 38: Lista de partidas

Nº	Descripción	Unidad	Especialidad	Tipo de Partida	Jornada Diaria	Rendimiento (un/h)
1	Partida 1	Se deberá colocar la unidad por	Se deberá colocar aquí	Se deberá colocar	Se deberá colocar	Colocar aquí el
2	Partida 2	que corresponde a la partida	una especialidad (Obras	si la partida es de	si corresponde	rendimiento de la
3	Partida 3		Civiles, Instalaciones, etc.)	mano de obra, equipos	el número de horas	partida
4	Partida 4			o de materiales	que dura la jornada
5	Partida 5				de trabajo
6	Partida 6

Fuente: Elaboración Propia

1.3) Detallar las partidas realizando el análisis de precio unitario

Detallar las partidas realizando el análisis de precio unitario

Con las partidas definidas se procede a crear el detalle de estas, realizando un análisis de precios unitarios de la partida, que quiere decir el costo por unidad.

Se recomienda tener una sola moneda para cada presupuesto, o en todo caso tener definida la tasa de cambio, en el contrato.

Existen muchas fuentes de precios unitarios referenciales para proyectos, se recomienda crear y tener su propia base de datos.

Este paso también se puede realizar en software especializado como: S10, etc.

1.4) Calcular las reservas de contingencias del proyecto

Figura 32:            Ejemplo de presupuesto y cálculo de contingencias

Fuente: Elaboración Propia

Las reservas de contingencias, se generan para cambios o eventos no planificados pero necesarios, que pueden identificarse en el análisis de riesgos.

Es importante tener identificadas las reservas de gestión y solicitar aprobación antes de utilizarlas en caso de un imprevisto, como se muestra en la Figura 32. Si bien las reservas de gestión no se incluyen dentro de la línea base de costo, pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto.

Estas reservas de gestión no deben de ser consideradas dentro de los cálculos de valor ganado.

1.5) Introducir la información al formato de presupuesto

Con la información calculada en los pasos anteriores se procede a elaborar el Presupuesto, tomando como referencia la Tabla 39.

 

Nº	ID (EDT)	Entregable	Unidad	Metrado	P.U.	Parcial	Total
1	1	Entregable 1	Colocar aquí la unidad de	Colocar aquí el metrado	Colocar aquí el precio	Esto es el calculo	S/.                 1,000.00
2	1.1	Paquete de Trabajo A	la partida	total de la partida	unitario de la partida	del producto del	S/.                 1,000.00
3	1.1.1	Actividad 1				metrado por el	S/.                           1,000.00
4	1.1.2	Actividad 2				P.Unitario	S/.                              500.00
5	2	Entregable 2					S/.                 3,500.00
6	2.1	Paquete de Trabajo B					S/.                   500.00
10	2.2	Paquete de Trabajo C					S/.                 2,000.00
15	2.3	Paquete de Trabajo D					S/.                 1,000.00
3	1.1.1	Actividad 3					S/.                              100.00
4	1.1.2	Actividad 4					S/.                              400.00
3	1.1.1	Actividad 5					S/.                              300.00
4	1.1.2	Actividad 6					S/.                              200.00
5	3	Entregable 3					S/.                 1,500.00
5	4	Entregable 4					S/.                 2,000.00

Este Presupuesto una vez aprobado se convertirá en la línea Base de Costos, deberá incluir también los análisis de precios unitarios. El presupuesto calculado representa solo los costos directos del proyecto, los gastos generales y utilidad no se incluyen para el control del proyecto.

PASO 2: ELEGIR LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN DEL CRONOGRAMA

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se elegirá una herramienta de programación y la distribución de los recursos a través del tiempo.

1)   Seleccionar herramienta de programación

7.1) Método de la ruta critica

Con la información del diagrama de Red se procede a identificar la ruta crítica del Proyecto. Todas las Actividades que tienen «0» en el espacio correspondiente a la Holgura, serán  consideradas como ruta crítica.

Las Actividades que se encuentran por la ruta crítica son las que determinarán la duración del proyecto, por lo tanto, se deberá de tener mayor atención a estas actividades.

7.2) Método de la cadena crítica

 

Con el Diagrama de Red y las duraciones calculadas, se procederá a identificar el porcentaje de «colchón» agregado a cada actividad, de no haberlo colocado. Colocar aproximadamente un 50% más a la actividad.

Se procede a retirar los colchones  de las actividades. Luego se identifica la ruta crítica del proyecto, que es el eslabón más débil de la cadena, o Cadena Critica. Se desplazan todos los buffers o «colchones» hacia el final del proyecto, denominándolo como Buffer del Proyecto. Luego de deberá proteger la cadena crítica de la incertidumbre, revisando las secuencias de actividades que desemboquen en la cadena crítica pues podrían retrasar el proyecto

Para evitar retrasos se pueden agregar buffers al final de cada una de estas secuencias, de ser necesario.

 

 

7.3) Nivelación de Recursos

 

Una vez definida la asignación de los recursos a las actividades. Se procede a verificar los límites de cada recurso según su disponibilidad. Que pueden ser límites de mano de obra, materiales, equipos o costo. Con los límites de asignación de los recursos definidos, se procederá a definir la estrategia para eliminar la sobrecarga del recurso, que puede ser:

 

Asignar más recursos de los existentes (adquirir, contratar)

Ampliar el Límite de los recursos significa aumentar la cantidad de recursos, en ese periodo de tiempo, se deberá verificar si estos se encuentran disponibles y si se puede asumir el costo que genera.

Reasignar los recursos a un periodo de tiempo que se encuentren disponibles

Reasignar los recursos significa mantener el nivel límite de recursos, desplazando las actividades que generan sobrecarga a través del tiempo, de modo que se elimine la sobrecarga. Este método si se aplica en una actividad crítica aumentará la duración del proyecto.

PASO 1: DESARROLLAR UN CRONOGRAMA

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se determinará la lista de actividades, su duración, sus relaciones lógicas y recursos requeridos.

 

1)   Definir actividades

Con el Alcance Definido, y partiendo del EDT generado, se procederá a definir las actividades necesarias para concluir cada paquete de trabajo especificado en el EDT.

Numero	ID	Entregable	Duración
1	1	Entregable 1
2	1.1	Paquete de Trabajo A
3	1.1.1	Actividad 1
4	1.1.2	Actividad 2
5	2	Entregable 2
6	2.1	Paquete de Trabajo B
7	2.1.1	Actividad 4
8	2.1.2	Actividad 5
9	2.2	Paquete de Trabajo C
10	2.2.1	Actividad 6
11	2.2.2	Actividad 7
12	2.3	Paquete de Trabajo D
13	2.3.1	Actividad 8
14	2.3.2	Actividad 9

 

2)   Estimar Duraciones

Una vez definidas las actividades se procederá a estimar la duración de Actividades, existen varios métodos para estimar las duraciones de las actividades, entre los cuales se recomienda los siguientes:

• Información de Proyectos Anteriores: Se busca dentro de la información de proyectos o actividades similares, y se toman esos rendimientos y duraciones.
• Estimación Paramétrica: Se Utiliza un modelo Matemático, para mejorar la exactitud, pero para esto se necesita información histórica de proyecto o actividades similares.

Estimación Para Actividad «X»
Información Historica (Metrado)	Duración (días)
5	18
2	7
15	53
10	28
2	6
11	30
5	16
14	40

 

 

 

R2	0.9534
Valor de Confiabilidad	95.34%	ACEPTABLE
Y=	3.0691	X+	0.1968
ESTIMAR DURACIÓN
METRADO (X)=	10
DURACIÓN CALCULADA=	31	DÍAS

 

• Estimación por Tres Valores o PERT : Mediante este método, se podrá estimar la duración respecto a 3 valores ; optimista, más probable y pesimista; este método toma en consideración los factores de riesgo y variabilidad asociados con el proceso de estimación.

Estimación por 3 Valores (PERT)	Duraciones (días)
Actividad	Optimista	Más Probable	Pesimista	Desv .Estándar	Tiempo Esperado (te)
ACTIVIDAD 1	2	3	10	1.33	4.00
ACTIVIDAD 2	4	7	16	2.00	8.00
ACTIVIDAD 3	3	5	13	1.67	6.00

 

ACTIVIDAD 1	Existe un 68.26% de Probabilidad que el tiempo este entre:	3 y 6 días
	Existe un 95.46% de Probabilidad que el tiempo este entre:	2 y 7 días
	Existe un 99.73% de Probabilidad que el tiempo este entre:	1 y 11 días
ACTIVIDAD 2	Existe un 68.26% de Probabilidad que el tiempo este entre:	6 y 10 días
	Existe un 95.46% de Probabilidad que el tiempo este entre:	4 y 12 días
	Existe un 99.73% de Probabilidad que el tiempo este entre:	2 y 14 días
ACTIVIDAD 3	Existe un 68.26% de Probabilidad que el tiempo este entre:	5 y 8 días
	Existe un 95.46% de Probabilidad que el tiempo este entre:	3 y 10 días
	Existe un 99.73% de Probabilidad que el tiempo este entre:	1 y 11 días

 

De los resultados se interpreta que la duración es el tiempo esperado (te) y según la criticidad de la actividad se puede asignar mayor o menor duración para  aumentar o disminuir la probabilidad que se cumpla en el tiempo calculado

 

3)   Secuenciar Actividades

Se procederá a crear una relación lógica (Conexión entre estas) tomando en cuenta el proceso constructivo utilizando el siguiente cuadro:

Numero	ID	Entregable	Actividad Predecesora	Actividad Sucesora	Relación Lógica
1	1	Entregable 1
2	1.1	Paquete de Trabajo A
3	1.1.1	Actividad 1		4	FI
4	1.1.2	Actividad 2	3	7	FI
5	2	Entregable 2
6	2.1	Paquete de Trabajo B
7	2.1.1	Actividad 4	4		II

 

No conectar ni entregables ni paquetes de trabajo, solamente actividades

Las relaciones lógicas para asignar  a las actividades son las siguientes:

FI	Final a Inicio	La  actividad predecesora no puede comenzar hasta que no termine la anterior
FF	Final Final	Las dos actividades finalizan a la vez
II	Inicio a Inicio	Las dos actividades comienzan a la vez
IF	Inicio a Final	La actividad predecesora no puede finalizar hasta que comience la anterior o sucesora

 

 

4)   Determinar Dependencias

Con la secuencia de actividades definidas, se designan las dependencias entre actividades, estas pueden ser:

Dependencias obligatorias	Dependencia que se debe cumplir si o si
Dependencias discrecionales	Dependencia generalmente determinada por el equipo del proyecto Es una decisión gerencial, arbitraria para maximizar el uso de recursos definir puntos de control o realizar auditorías
Dependencias Externas	El comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al proyecto
Dependencias Internas	Una actividad que no puede comenzar hasta que no finalice
Adelantos y atrasos	Los adelantos permiten que la actividad sucesora comience antes de la relación establecida

 

5)   Desarrollo del diagrama de red del cronograma del proyecto

Con la secuencia y las duraciones del proyecto definidas se procede a desarrollar un diagrama de red, para encontrar las holguras de las actividades y la ruta crítica del proyecto. Cada Nodo (actividad) se representará de la siguiente manera:

Luego graficamos el diagrama de Red:

 

 

6)   Estimar Recursos

Con el diagrama de red definido se realizará la estimación de los recursos necesarios para desarrollar cada actividad. Este proceso se coordina estrechamente con el proceso de estimar costos.

Existen tres tipos de recursos: personas, equipos y materiales. Para tener un orden en la información se recomienda realizar una estructura de desglose de recursos. Esta estructura alimentara las actividades del cronograma

 

 

Código RBS / ID	Categorías y Tipo de Recursos	Cantidad	Unidad	Tipo	Asignado a Actividad No.
R1.	Proyecto
R1.1	Mano de Obra
R1.1.1.	Peón		hh	M.O.
R1.1.2	Operario		hh	M.O.
R1.1.3	Capataz		hh	M.O.
R1.2.	Equipos
R1.2.1.	Retroexcavadora		hm	Equipos
R1.2.2.	Taladro Percutor		hm	Equipos
R1.2.3	Mezcladora de Concreto		hm	Equipos
R1.3.	Materiales
R1.3.1.	Cemento		bls	Materiales
R1.3.2.	Arena Gruesa		m3	Materiales
R1.3.3.	Arena Fina		m3	Materiales

PASO 2: ESTABLECER ESTRATEGIAS SEGÚN EL IMPACTO DE LOS INTERESADOS

Una vez clasificados los interesados procedemos a definir el nivel deseado de participación estrategias para cada uno de ellos.

3.1) POR PARTICIPACIÒN

Se colocará en la tabla el estado de interés actual y el estado deseado del interesado para con el proyecto.

INTERESADOS	DESCONOCEDOR (1)	RETICIENTE (2)	NEUTRAL (3)	PARTIDARIO (4)	LIDER (5)	TIPO ACTUAL	TIPO DESEADO
INTERESADO 1	ACTUAL			DESEADO		1	4
INTERESADO 2			ACTUAL	DESEADO		4	4
INTERESADO 3				ACTUAL DESEADO		3	4

 

Una vez identificados los niveles deseados se coloca la brecha y se definen las estrategias o acciones para cerrar la brecha, y llevar a los interesados a un nivel óptimo de conformidad.

INTERESADOS	TIPO ACTUAL	TIPO DESEADO	BRECHA	ESTRATEGIAS O ACCIONES PARA CERRAR LA BRECHA
INTERESADO 1	1	4	1-4= -3	Presentación individual del proyecto con foco en los beneficios esperados.
				Inclusión del interesado en el equipo evaluador de riesgos.
				Envío del reporte de estado semanal del proyecto.
INTERESADO 2	3	4	3-4 = -1	Inclusión del interesado en el equipo evaluador de riesgos.
				Envío del reporte de estado semanal del proyecto.
INTERESADO 3	4	4	3-3 = 0	Envío del reporte de estado semanal del proyecto.

La matriz variará durante el transcurso del tiempo, con el ingreso de otros interesados, los cuales se incorporarán al cuadro.

3.1) MODELO DE PROMINENCIA

 

Se colocará la tabla midiendo la actitud, poder, legitimidad y urgencia para definir la estrategia a aplicar para cada interesado

INTERESADOS	ACTITUD	PODER	LEGITIMIDAD	URGENCIA	CATEGORÍA	PRIORIDAD	ESTRATEGIA
INTERESADO 1	NEGATIVA	SI	NO	SI	5	MEDIA
INTERESADO 2	POSITIVA	NO	NO	SI	3	BAJA
INTERESADO 3	POSITIVA	SI	SI	SI	7	ALTA

 

Para cada categoría en la siguiente tabla, se presenta la estrategia

CATEGORÍAS	ESTRATEGIA
1: INACTIVO	Estos interesados por lo general sólo aparecen en el proyecto si algo se está realizando mal. No debería enviar información detallada a este grupo.
2: DISCRECIONAL	Sería suficiente con mantenerlos informados sobre los avances del proyecto
3: DEMANDANTE	Estas personas creen que todo es urgente y debería entregarse para “ayer”; pero no debería prestar demasiada atención a esas supuestas “urgencias”.
4: DOMINANTE	Enfocarse en las expectativas de este grupo, pero sin necesidad de tratarlos con urgencia.
5: PELIGROSO	Por ejemplo, aquel gerente experimentado que quiere imponer sus ideas en el proyecto sin formar parte del mismo. Mantenga a este grupo de peligrosos involucrados en el proyecto o satisfechos.
6: DEPENDIENTE	Aunque no tengan poder, debemos gestionarlos igual porque fácilmente pueden alinearse con otros interesados para influir sobre el proyecto.
7: CRÍTICOS	Prestar gran atención a los intereses, necesidades y expectativas de este grupo.

PASO 1: DEFINIR E IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se identifican y clasifican a los interesados.

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

 

En este paso se realizará un listado de los interesados involucrados en el proyecto. Se tiene en cuenta que interesados son todos los individuos, grupos u organizaciones que pueden verse afectados por el proyecto.

INTERESADOS

INTERESADO 1

INTERESADO 2

INTERESADO 3

 

CLASIFICAR LOS INTERESADOS

 

En este paso se procede a realizar la clasificación de los interesados. Se proponen dos formas de clasificar a los interesados: por su participación en el proyecto y por su poder legitimidad y urgencia (Modelo de prominencia).

2.1) CLASIFICACIÓN POR PARTICIPACIÓN

 

La clasificación de los interesados se divide en lo siguiente:

DESCONOCEDOR (1)	Desconoce el proyecto y de sus impactos potenciales
RETICIENTE (2)	Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y reticente al cambio
NEUTRAL (3)	Conocedor del proyecto aunque no lo apoya ni es reticente
PARTIDARIO (4)	Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y apoya al cambio
LIDER (5)	Conocedor del proyecto y de sus impactos, activamente involucrado en asegurar el éxito del mismo

 

Se procede a asignar a cada interesado un nivel de participación.

INTERESADOS	TIPO
INTERESADO 1	DESCONOCEDOR (1)
INTERESADO 2	LIDER (5)
INTERESADO 3	RETICIENTE (2)

 

2.2) CLASIFICACIÓN POR PODER, LEGITIMIDAD Y URGENCIA

 

Una vez concluida la clasificación por participación, Se puede clasificar por poder legitimidad y urgencia

Esta clasificación completa la clasificación por participación y prioriza a los interesados más importantes

Esta tabla clasifica a los interesados en base a su prioridad en las siguientes categorías.

PRIORIDAD	CATEGORIAS
BAJA	1:INACTIVO	2:DISCRECIONAL	3:DEMANDANTE
	PODER	LEGIMITIDAD	URGENCIA
MEDIA	4:DOMINANTE	5:PELIGROSO	6:DEPENDIENTE
	PODER Y LEGITIMIDAD	PODER Y URGENCIA	LEGITIMIDAD Y URGENCIA
ALTA	7:CRÍTICOS
	PODER , LEGITIMIDAD Y URGENCIA

Luego le asignamos un nivel de prominencia a cada uno de los interesados en el siguiente cuadro.

INTERESADOS	ACTITUD	PODER	LEGITIMIDAD	URGENCIA	CATEGORIA	PRIORIDAD
INTERESADO 1	NEGATIVA	SI	NO	SI	5	MEDIA
INTERESADO 2	POSITIVA	NO	SI	NO	3	BAJO
INTERESADO 3	POSITIVA	SI	SI	SI	7	ALTA

 

PASO 1 : DEFINIR EL TRABAJO QUE SE VA A HACER

En este paso que se encuentra en la etapa de planificación, se determinarán los requisitos y se organizará el trabajo del proyecto mediante una EDT.

1) Determinar los requisitos necesarios para ejecutar el proyecto

Primero deberá ser identificado el producto general, y luego dividirlo en entregables. De ser necesario, utilizar información ya desarrollada respecto al proyecto (Planos, Especificaciones Técnicas, etc.)

Nombre del Proyecto
Producto Final

 

Fase: El proyecto se deberá de dividir en etapas que faciliten la organización de la información del proyecto para su posterior control.

Identificación: Es el código que identifica a la Fase, No debe de ser extenso y debe de representar de ser posible la secuencia de desarrollo del proyecto.

Criterios de Aceptación: Son las condiciones necesarias que definen la aceptación o conclusión de la fase

Nivel de Complejidad: Es el grado de complejidad de la Fase, es importante para poder definir el detalle de los niveles de entregables para un mejor control. Está dividido en Alto, Medio y Bajo.

Objetivos de Fase: Es lo que se busca lograr.

Nivel de Prioridad: Es la importancia de la Fase respecto a las otras. Se encuentra dividido en Alto, Medio y Bajo.

N	Fase	Identificación	Criterios de aceptación	Nivel de complejidad	Objetivo de Fase	Nivel de prioridad
1	Se deberá colocar	Colocar aquí un código con la	Acá se colocará las condiciones	ALTO	Colocar el objetivo	MEDIO
2	la fase en la cual desea dividir	cual se identificará la fase	bajo la cual la fase se	MEDIO	u objetivos que se	MEDIO
3	el proyecto	del proyecto	considerará como	ALTO	cumplen al desarrollar	ALTO
4			aceptada o concluida		esta Fase

 

2) Organizar el trabajo del proyecto

 

Con la información del paso anterior, se procederá a organizar el trabajo a ejecutar, este se organizara por medio de entregables. Estos se dividirán según lo necesario

ID: Es el código de identificación del entregable, deberá guardar relación según el grupo o subgrupo al que este pertenece.

Entregable: Es el  producto, resultado o servicio que debe producirse para terminar una parte del proyecto.

Exclusiones: Aquí se coloca lo que no está incluido dentro del entregable.

Supuestos: Son consideraciones asumidas como ciertas que influyen en el desarrollo del entregable.

ID	Entregable	Exclusiones	Supuestos
1	Se deberá colocar el resultado	Colocar todo lo	Colocar aquí
1.1	producido que es parte	que no se encuentra	lo que se asume
2	del proyecto	incluido en el	respecto a este
2.1		entregable	entregable
2.2
3

 

El proyecto se organizará mediante una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT/WBS), que es una descomposición jerárquica del alcance del trabajo, el cual será represando también en un gráfico como el siguiente:

 

Los beneficios de esta organización incluyen: Ser la base para el proyecto,  buenas estimaciones y asignación de responsabilidades.